Von Marvin Müller

Was im Jahr 2001 mit dem Verfassen des Agilen Manifests begann, hat in den letzten beiden Jahrzehnten immer größere Bereiche der (staatlichen und privaten) Organisationspraxis in Bewegung versetzt. Und während die einen schon lange die Vorteile einer „neuen“ Arbeitswelt genießen und weltverändernde Produkte schneller, günstiger und effektiver entwickeln, tun die Nachzügler es ihnen jetzt gleich – oft jedoch ohne das Ausmaß der Veränderung oder ihren Wesenskern treffend einzuschätzen. Genau hier liegt das Risiko. Aufgrund der schon oft erlebten Halbherzigkeit und dem Ausbleiben der kommunizierten und damit erhofften weitreichenden Wirkung wird im Anschluss von den Betroffenen schnell übersehen, dass weniger der eingeführte Ansatz sondern vielmehr die mangelhafte Umsetzung der Grund für ausbleibende Ergebnisse ist. Dadurch reduziert sich die wahrgenommene Schlagkraft des Ansatzes und er wird (wahrgenommen und im Ergebnis) zu einer weiteren Modewelle in Organisationen. Dies schwächt die Wettbewerbsposition betroffener Unternehmen, beeinflusst negativ die Versuche zukünftiger Umsetzungen und begünstigt jene Wettbewerber, welche das Konzept verstanden und zielführend eingeführt haben.

In diesem Artikel wollen wir daher ein Schlaglicht auf die agilen Werte als Basis neuer Arbeitsformen werfen, um jedem die kritische Frage zu ermöglichen, ob diese Form der Zusammenarbeit das ist, was er oder sie sich für die eigene Organisation vorstellt. Denn wer sich mit den notwendigen Werten nicht identifizieren kann, sollte Abstand von der Idee eines Veränderungsprojektes zur Einführung einer agilen Arbeitsweise nehmen.

Des Kaisers neue Kleider: Wer soll es ihm nur sagen?

Ein gutes Beispiel für gescheiterte Veränderungsprozesse im Sinne dieses Artikels ist der Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung. Als Mindset bei Toyota entstanden und dort tief in der Kultur verankert, hat er über das Lean Management weltweit seinen Weg in Organisationen gefunden. Dabei ist er jedoch, aufgrund fehlender inhaltlicher Auseinandersetzung, vom organisatorischen Kulturelement zum reinen Instrument verkommen. Gleichzeitig werden solche Projekte nicht zwingend als gescheitert angesehen, da sich im Rahmen der Einführung oft tatsächlich die betrachteten Parameter verbessert haben. Der Ansatz blieb im Großen und Ganzen jedoch weit hinter seinem Potenzial zurück. Zugunsten von Toyota: Im Jahr 2019, über ein halbes Jahrhundert nach den Anfängen der revolutionären Veränderung der eigenen Produktion, liefert sich das Unternehmen ein Kopf-anKopf-Rennen mit dem VW-Konzern um größten Fahrzeugabsatz weltweit. Trotz Analyse, Veröffentlichung als Lean Management und weltweiter Umsetzung im Rahmen von Veränderungsprojekten bleibt Toyota die wertvollste Automarke der Welt und das drittteuerste börsennotierte Unternehmen insgesamt. [i]

Den Grund für diese „gescheiterten“ Veränderungsprojekte sehen wir vor allem darin, dass unreflektiert Methoden neuer Ansätze eingeführt werden,  ohne zunächst ihren Wesenskern zu verstehen und erst danach eine situationsangepasste Adaptierung einzuleiten. Anstatt sich mit der Frage des „Cultural fit“ zwischen Methodik und Organisation zu beschäftigen und auftauchende Unterschiede zwischen Kultur und neuer Methodik aufzulösen, werden  sie als Parallelstrukturen beibehalten: „Das können wir jetzt (noch) nicht angehen!“ oder „Das wächst sich raus, wenn erst einmal alle verstanden haben, warum wir diese Veränderung brauchen!“ sind dann die beruhigenden Sätze, welche die Problemlösung auf die Zukunft und hoffentlich auf andere Schultern verschieben sollen. Gleichzeitig wird externes und internes Coaching aus Kostengründen nach ersten Erfolgen eingestellt und damit eine langfristige Kulturveränderung nicht weiter begleitet. Und so überdauern die alten Strukturen, Werte und Verhaltensweisen hinter einer neuen Fassade und bestätigen die Skeptiker der Veränderung, mal wieder nur „alten Wein aus neuen Schläuchen“ trinken zu müssen.

Und damit am Ende niemand als derjenige dasteht, der das Projekt hat scheitern lassen (denn die offene Fehlerkultur von Toyota haben wir schon bei der Lean-Implementierung aufgrund ihrer tiefgreifenden und schwierigen Veränderung nicht übernommen … oder weil wir sie einfach nicht verstanden haben), werden die erzielten Erfolge als erfolgreiche Gesamtimplementierungen gefeiert. Denn wer will dem Kaiser schon sagen, dass seine neuen Gewänder nicht aus einem innovativen und transparenten Stoff sind, sondern er einfach nur nackt durch die Stadt stolziert?

Und so verwässern halbgare Umsetzungen eigentlich großartiger Ideen zunehmend das Bild ihrer Veränderungskraft und es werden Stimmen laut, dass etwa Agilität nur ein anderes Wort für Chaos ist und selbstorganisierte Teams nicht funktionieren.

Ursache und Wirkung unterscheiden

Dabei wird, um bei der aktuellen Situation zu bleiben, verkannt, dass selbstorganisierte Teams nicht der Ursprung von Agilität sind, sondern ihre Wirkung. Oder um einen agilen Coach im Rahmen eines Vortrages sinngemäß zu zitieren: Das Wort „agil“ ist ein Adjektiv, kein Substantiv. Agil SEIN bedeutet, bestimmte Werte zu leben die zu Methoden führen, nicht Methoden anzuwenden und agil zu WIRKEN.

Die Hoffnung, dass agiles Handeln (das Anwenden der Methoden) zu agilem Denken (das handlungsleitend wirksam werden von verinnerlichten, agilen Werten und Prinzipien) führt ist nur dann folgerichtig, wenn agiles Denken von der Unternehmensführung auch unterstützt wird. Und ob agiles Denken wirklich gewünscht ist wird erst klar, wenn verstanden wird was die daraus resultierenden Konsequenzen sind; und wie diese zum Kontext (Strategie, Werte, Wettbewerb etc.) passen.

Leider zeigt die Organisationspraxis, dass bei Veränderungsprojekten häufig das Gegenteil der Fall ist: Eine neue Arbeitsweise wird beschlossen, die neuen Werte werden ausgerufen, das Aushängeschild (in diesem Fall die Agilität) wird an die Pforte genagelt und danach wird genau so weiter gemanagt und geführt wie in den letzten Jahrzehnten. Kommt Ihnen das bekannt vor? Es ist das Ergebnis einer fehlenden kulturellen Verankerung von Veränderungen. Denn was Agilität und Selbstorganisation bedeuten, verstehen die meisten erst, wenn die Coaches im Rahmen der Implementierung darauf hinweisen. Und dann wird gerudert so gut es geht – leider nicht in Richtung der Veränderung, sondern zurück, in den sicheren, bekannten Hafen, den man gerade erst mit Volldampf verlassen hat.

Daher lohnt es sich, die Werte der Frameworks zu prüfen bevor die Entscheidung für ihre Umsetzung getroffen wird. Was sind die Wertvorstellungen, also die Fundamente des Denkens und Handelns, die den neuen Arbeitsweisen zugrunde liegen? Warum sind genau das die Werte und wozu führen sie? Und wenn das als verstanden geglaubt ist, wird am besten erneut iteriert: Wozu führen sie wirklich, in letzter Konsequenz, bei langfristiger, konsequenter Anwendung? Können und wollen wir damit leben, dass alle Organisationsmitglieder sich und ihr Handeln tatsächlich an den neuen Werten ausrichten? Die gesamte Tragweite vor der Transformation zu erkennen, ist weder möglich noch notwendig. Die Richtung, eine grobe Schätzung des Ausmaßes und eine anschließende (ergebnis-)offene Herangehensweise an die Veränderung ist das, was die Belegschaft jedoch von den Entscheidungsträgern erwarten können muss.

Schlaglicht auf ausgewählte Werte agiler Arbeitsweisen und ihre Implikationen

Um diese Schätzung der angestrebten Werteveränderung (und damit auch der Veränderung von gezeigtem Verhalten) während der Einführung agiler Arbeitsweisen zu ermöglichen, wollen wir ausgewählte, in den Ansätzen wiederkehrende, Werte anführen und ihre praktische Bedeutung aufzeigen.

  1. Respekt
    Der Respekt vor anderen Menschen, deren Kultur, fachlichem Hintergrund, Erfahrungswerten und letztendlich ihrer Meinung ist die Grundlage jeder Zusammenarbeit. Dieser Wert ist nicht neu und in allen Kulturen verankert. Relativ neu für viele Kontexte ist jedoch, dass Respekt nicht uni- sondern bidirektional verstanden wird. Respekt wird nicht bestimmten Personen oder verschiedenen Personen unterschiedlich stark entgegengebracht, sondern existiert für jeden gleich.
    Praktisch bedeutet dies, dass das gleiche Verhalten gegenüber einem Vorstandsmitglied nicht respektloser sein kann als gegenüber einer Person aus der Linie. Hier liegt die Grundlage für ein Respektieren aller Positionen und damit für Transparenz.
  2. Transparenz
    Ein transparentes Vorgehen ist allen agilen Ansätzen zu eigen: Teams machen Kunden und Stakeholdern gegenüber transparent, was sie in der vergangenen Iteration (oft zwei Wochen) geleistet haben, was nicht funktioniert hat, was gelernt wurde und was für die kommende Iteration geplant ist. Im Unterschied zu oft gewählten Herangehensweisen geht es um eine ehrliche, gemeinsame Ursachensuche – nicht um die Suche von Begründungen, welche die eigene Leistung rechtfertigen soll. Stakeholder wiederum machen ihre Anforderungen für die Zukunft und ihre Meinung zum bisherigen Ergebnis transparent und ermöglichen den Teams damit ein schnelles Lernen und Anpassen. Ebenso transparent ist das Team gegenüber der Unternehmensführung; Erfolge und Misserfolge werden kommuniziert sowie Hindernisse auf dem Weg zum optimalen Kundennutzen ungeschönt offengelegt. Die Unternehmensführung wiederum gibt eine klare Strategie und Leitlinien vor, beseitigt Hindernisse, mischt sich nicht in die operative Arbeit ein (vgl. „Ownership“) und stellt möglichst alles bereit, damit die Teams optimal arbeiten können. Im Sinne eines systemischen Ansatzes werden negative Ergebnisse nicht an Personen festgemacht, sondern Rahmenbedingungen und Ereignisketten zugeschrieben. Dadurch wird eine gemeinsame, ehrliche Ursachensuche ermöglicht und im Vordergrund steht das Lernen aus festgestellten Abweichungen von Erwarteten und das Verbessern zukünftiger Prozesse. Nur aus einer solch offenen Zusammenarbeit kann Vertrauen entstehen. Und Vertrauen ist es, was gegenseitige Transparenz bedingt. Aus diesem Grund ist es am wichtigsten, Vertrauen zu fördern und niemals das Vertrauen der anderen zu riskieren.
  3. Veränderungsfreude / (Ergebnis-)Offenheit
    Bei langfristiger Planung steht anstelle des eigentlich zentralen Kundennutzens oftmals die Einhaltung des Planes im Vordergrund. Daher sind in agilen Ansätzen kurze Lernzyklen mit resultierenden Plananpassungen fest verankert. Sie sollen eine kontinuierliche Bewegung hin zu einem maximalen Nutzen erzeugen. Hierfür müssen Kunden und die Unternehmensführung akzeptieren, dass niemand wissen kann, wie das Ergebnis am Ende des Projektes aussieht. Auch und vor allem nicht die ausführenden Teams. Jedes ex ante Festschreiben des Ergebnisses bedeutet, dass nicht agil gearbeitet werden kann. Für Budgets folgt daraus, dass sie schrittweise und ohne klare Ergebnisbindung vergeben werden müssen. Der Kunde und die Unternehmensführung sollten darauf vertrauen, dass die Teams alles tun werden, um das bestmögliche Ergebnis für den Kunden zu erreichen (vgl. für die Wechselwirkung „Transparenz“).
  4. Kundenfokus
    Oberstes Ziel ist die Zufriedenheit des Kunden. Aus diesem Grund gilt es, immer wieder neu herauszufinden, was die Bedürfnisse des Kunden sind. In regelmäßigen Review-Terminen, in denen die bisherigen Arbeitsergebnisse live vorgestellt werden, wird direktes Feedback zum aktuellen Arbeitsstand eingeholt. Zusätzlich sind Umfragen und User-Tests (testen des entwickelten Teilsystems durch die Nutzung von (potenziellen) Endnutzern) fester Bestandteil des Lernprozesses, um frühzeitig die Meinung jener einzubinden, die das Ergebnis am Ende nutzen (und im Falle von Endkunden bezahlen) werden. Der Schwerpunkt ist in beiden Formaten, dass der Kunde, die Stakeholder und die Nutzer das bisherige Ergebnis erleben und aus diesem Erlebnis heraus ihre Anforderungen an das Produkt spezifizieren können. Dieses Feedback ist der Haupttreiber für die sukzessive Veränderung des Projektfokus und der einzige Maßstab für den Teamerfolg. Nur durch Transparenz können hier echte Bedürfnisse erfasst werden.
  5. Qualität
    Auch klassische Unternehmen haben einen starken Fokus auf Produktqualität. Im agilen Kontext soll das Erreichen einer hohen Qualität aber nicht ein Ergebnis, sondern ein Wert in der Produkterstellung sein. Das ständige Arbeiten an einer qualitativ herausragenden Lösung soll jedem Mitarbeiter ein zutiefst wichtiges Anliegen sein. Auf diese Weise wird Qualität nicht nach Fertigstellung (in das Produkt hinein) getestet, sondern in jedem Schritt, in jeder Komponente bereits in das Produkt hineingebaut. Das Erreichen liegt im Aufgabenbereich der Teams und kann nur durch sie sichergestellt werden. Im Gegensatz zu (externen) Strukturen zur Qualitätssicherung soll dieses verinnerlichen des Wertes die tatsächliche Qualität erhöhen, anstatt Qualitätsmängel im Nachhinein festzustellen und ein Nacharbeiten zu veranlassen. Das Reduzieren der Qualität zur Erhöhung des Outputs muss in diesem Kontext, aufgrund der internalisierten Wertigkeit, zu einem Aufschrei der aktiv beteiligten Belegschaft führen, anstatt zu hitzigen Diskussionen an der Kaffeemaschine und der Frage, warum die Führung nichts unternimmt (vgl. „Ownership“).
  6. Ownership
    Das Team ist verantwortlich für das Produkt und alle seine Elemente. Demzufolge kann niemand (inklusive der Unternehmensführung) dem Team den zu beschreitenden Weg und das zu erstellende Ergebnis vorgeben. Einziger Maßstab des Handelns ist das Feedback des Kunden bezüglich seiner Bedürfnisse. Dem Team „gehört“ das Produkt, die Lösung und der Weg zu ihr. Die Idee ist, dass nur jene ständig die Qualität und den Kundennutzen verbessern, die sich verantwortlich FÜHLEN. Und nur wer vollständig verantwortlich und frei im Handeln IST, der wird auch sich selbst Zielabweichungen zuschreiben und an ihrer Verhinderung arbeiten.

Es ist bereits in dieser groben Übersicht ersichtlich, dass sich die Werte gegenseitig bedingen. Kundenfokus ist sinnlos, wenn das Projektziel nicht angepasst werden kann. Transparenz ist nur auf Basis von gegenseitigem Respekt möglich und es wird nur derjenige auf die Produktqualität achten, der sich für das Ergebnis verantwortlich fühlt. Die Werte, die hier zugrunde gelegt werden, sind wie bereits erwähnt nicht neu. Sie werden nur neu und konsequent zu Ende gedacht. In Summe bedeutet dies, dass ein agiles Arbeiten nur dann möglich ist, wenn alle Werte Eingang in die tägliche Arbeit finden und die Teams auf ein wertekonformes Arbeiten vertrauen können. Am Ende dieses Prozesses steht dafür ein mündiges, kundenzentriertes, befähigtes und selbstorganisiertes Team im Sinne eines kleinen Start-ups, für das die Unternehmensführung im Sinne eines Risikokapitalgebers, Wegbereiters und Strategieentwicklers auftritt. Die Führung dient den Geführten und wird mit außergewöhnlicher Leistung, Kreativität und Qualität belohnt. Das Resultat ist ein Gleichgewicht der Kräfte, welches auf gegenseitigem Vertrauen basiert. Dieses Vertrauen in erster Linie zu schaffen und im Folgenden zu erhalten (indem zum Beispiel nicht zurückgerudert wird) sind Kernelemente einer erfolgreichen Transformation hin zu einer agilen Arbeitsweise.

Wer dem wahren Veränderungsziel nahekommt, wer seine Organisation wirklich agilisiert, wird gute Chancen haben, die aktuelle, disruptive Veränderung der Arbeitswelt zu nutzen. Daher könnte sich ein Blick auf den Wesenskern der agilen Ansätze lohnen, um die eigene Motivation zur Veränderung bereits im Vorfeld zu prüfen. Nicht jeder muss vollständig agil arbeiten, wichtig ist es jedoch, von Anfang an die eigene Erwartungshaltung zu kommunizieren und damit die richtigen Erwartungen im Unternehmen zu schaffen. Denn es sind die halbherzigen Versuche, einen Trend intern zu verarbeiten ohne sich zu verändern, welche zu einem falschen (Praxis-)Verständnis des Ansatzes führen und damit langfristig die Glaubwürdigkeit und die Schlagkraft der ganzen Bewegung gefährden.


[i] Statista; rößte Automobilhersteller weltweit nach Fahrzeugabsatz im Jahr 2019; https://de.statista.com/statistik/daten/studie/173795/umfrage/automobilhersteller-nach-weltweitem-fahrzeugabsatz/; Zugriff: 22.05.2020

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