Viele Unternehmen kämpfen aufgrund der anhaltenden „Corona-Krise“ mit Herausforderungen, die sie bis vor ein paar Tagen noch nicht kannten. Insbesondere Führungskräften verlangt die momentane Situation besonders viel ab: Orientierung geben, Optimismus verbreiten, und vor allem schnelle Entscheidung fällen. Dies in einer latent unklaren Lage mit einer nie dagewesenen Dynamik. Dieser Artikel gibt Ihnen Anregungen, wie sie trotz Zeitdruck, systematisch und rasch zu guten Entscheidungen gelangen.

Wir schreiben das Jahr 1961. Was der US-amerikanische Mathematiker und Meteorologe Edward N. Lorenz zu diesem Zeitpunkt nicht weiß: Er ist gerade im Begriff, mit der Ziffernfolge „0,506“ die Grundlage für eine Theorie zu legen, die derzeit relevanter nicht sein könnte. Denn als Lorenz die Ziffern zur Erstellung einer Wetter-Simulation in den damaligen Groß-Computer des Massachusetts Institute of Technology (MIT) eintippt, spuckt der Rechner kurz darauf ein unerwartetes Ergebnis aus. Vollkommen abweichend von gleichen Simulationen zuvor. Wie kann das sein? Der Wissenschaftlicher ist zunächst ratlos und tat das, was vermutlich jeder von uns tun würde – er ging von einem Computerproblem aus.

Als diese Möglichkeit allerding ausgeschlossen werden konnte, fiel ihm nach einigem Hin- und Her auf, dass er beim letzten Durchlauf anstelle der vollständigen Daten (0,506127) mit sechs Stellen hinter dem Komma gerundete Zahlen mit lediglich drei Nachkommastellen verwendet hatte. Sollte eine minimale Abweichung der Variablen tatsächlich zu solch radikal divergenten Resultaten geführt haben? Es stimmte. Eine minimale Ursache, hatte eine vergleichsweis fundamentale Wirkung zur Folge. Eine Erkenntnis, die die Grundlage der sogenannten „Chaostheorie“ werden sollte.

Zunächst ignoriert, dann belächelt und schließlich weltweit gefeiert, führte die Chaostheorie sehr anschaulich die Dynamik nichtlinearer Systeme vor Augen. Die bis dahin anerkannte Prämisse, alle zukünftigen Entwicklungen können mit ausreichend Rechenleistung kalkuliert werden, wich rasch der Einsicht, dass wirklich belastbare Aussagen über die Zukunft nicht möglich sind. Von Seiten der Wissenschaft erhielt seine paradigmatische Zufallsentdeckung alsbald den populären Titel „Schmetterlingseffekt“. Angelehnt an die plakative Überspitzung, ein Schmetterling, der auf der einen Seite der Erde mit seinen Flügeln schlägt, könne auf der anderen Seite des Erdballs einen Orkan auslösen.

Und heute?

Der Lorenz’sche Schmetterlingseffekt wird oft missverstanden. Die Idee ist nicht, dass Groß-ereignisse stets und eindeutig im Sinne einer Kausalanalyse auf kleine Ursachen zurückzuführen sind. Durch den Flügelschlag eines Schmetterlings wird der Wirbelsturm höchstwahrscheinlich nicht entstehen – aber mitunter einen anderen Verlauf nehmen. Daher handelt es sich hier vielmehr um eine Metapher, denn um eine wörtlich zunehmende Aussage.

Die „Dynamik nichtlinearer Systeme“ bekommen wir derzeit durch die anhaltende Corona-Krise am eigenen Leibe zu spüren. Sowohl im übertragenen als auch mitunter im buchstäblichen Sinne. Um die Schmetterlingsmetapher zu bemühen, hat ein kleiner viraler Flügelschlag auf einem Großhandelsmarkt in der chinesischen Stadt Wuhan, einen globalen Pandemie-Orkan bislang ungeahnten Ausmaßes ausgelöst.

Viele Unternehmen stehen aufgrund der Krise von jetzt auf gleich vor Herausforderungen und einer Dynamik, die sie bislang nicht kannten. Auf die Frage „Wer hat die Digitalisierung in Ihrer Organisation am meisten vorangetrieben?“ würden viele Mitarbeiter wahrscheinlich nicht „CEO“ oder „CTO“, sondern vermutlich „COVID-19“ antworten. Die fortdauernde Dynamik verlangt vor allem Führungskräften derzeit viel ab. Sicherheit geben, wo eigentlich keine ist, Optimismus verbreiten, wo die Lage nicht rosig aussieht. Insbesondere die Notwendigkeit der schnellen Entscheidungsfindung dürfte viele Manager derzeit in Atem halten.

Entscheidungsfindung im Moment

Um Ihnen als Führungskraft das Leben an dieser Stelle ein bisschen zu erleichtern, finden Sie nachfolgend zwei simple, aber bewährte Methoden, um in kritischen Situationen systematisch und vor allem zügig zu einer nachvollziehbaren Entscheidung zu gelangen. Denn verändern sich die Dinge schnell, ist rasches Sensemaking gefragt, um die Arbeitsfähigkeit Ihres Teams sicherzustellen. Dauert die Entscheidungsfindung über den hierarchischen Weg zu lange, können Ihnen daher eventuell die beiden Rituale „STICC“ (kollaborative Entscheidungsfindung) und „STAR“ (individuelle Entscheidungsfindung) weiterhelfen.

Bei STICC handelt es sich um ein Briefing-Protokoll, das von Gary A. Klein in Zusammenarbeit mit Feuerwehren entwickelt wurde. Die Bezeichnung bildet ein Akronym der englischen Vokabeln Situation, Task, Intent, Concern und Calibrate ab:

  • Situation
    „Hier ist meine Schilderung, wie ich die Situation sehe und wahrnehme…“
  • Task
    „Das hier müssen wir aus meiner Sicht tun…“
  • Intention
    „Ich denke dies aus folgendem Grund…“
  • Concern
    „Auf diese Dinge müssen wir meiner Ansicht nach besonders achten…“
  • Calibrate
    „Jetzt sagt mir, was Ihr denkt! Habe ich etwas übersehen? Wo habt Ihr Zweifel?“

Die Methode moderiert den Dialog über die Einschätzung der Lage zwischen zwei oder mehr Personen. STICC ermöglicht es, in kritischen und mitunter emotionsgeladenen Situationen Beschreibung, Erklärung und Bewertung voneinander zu trennen. Darüber hinaus werden bewusst mehrerer Perspektiven genutzt. Es geht nicht darum, vermeintlich objektive Wahrheiten zu vermitteln, sondern Sinn aus den gemachten, subjektiven Beobachtungen zu generieren. Dies gilt es bei Anwendung der Methode zu betonen, um das emotionale Knallpulver einer solchen Gesprächssituation weitgehend zu verringern.

In bestimmten Situationen kann es allerdings unmöglich sein, weitere Personen in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Sei es, weil es besonders schnell gehen muss, oder gerade niemand anderes erreichbar ist. In solchen Momenten bietet sich die Methode STAR an. Dieses Akronym steht für Stop, Think, Act, und Review:

  • Stop
    Halten Sie kurz inne. Was genau ist an der Situation gerade kritisch?
  • Think
    Betrachten Sie die Herausforderung von außen:
    • Welche Arbeitsschritte müssen erledigt werden?
    • Was ist anders?
    • Was muss beachtet werden?
    • Welche Schritte werden welche Auswirkung haben?
    • Was ist mir unklar?
  • Act
    Führen Sie die notwendigen Schritte durch.
    Alternativ: Wenn die notwendigen Schritte nicht unternommen werden können, die Arbeit anhalten.
  • Review
    Werten Sie das Ergebnis aus:
    • Was ist wie erwartet?
    • Was ist unerwartet?
    • Was sind die möglichen Effekte?
    • Für wen ist dies relevant?

Diese Methode eignet sich vor allem als Selbstcheck. Sie hilft dabei, die eigene Aufmerksamkeit auf die kniffeligen Punkte einer Herausforderung zu fokussieren. Konkret unterstützt sie bei kritischen Schritten, einer Entscheidung, Wendepunkten, oder beim Eingriff in laufende Prozesse. Ein einfaches, aber wirkungsvolles Instrument, um in Stresssituationen und bei plötzlichen Veränderungen spontan, aber dennoch überlegt reagieren zu können.

Hinweise zur Einführung von Entscheidungsritualen

Nicht selten muss zunächst Verständnis für die Notwendigkeit solcher Rituale erzeugt werden. Sollten Sie von Ihren Mitarbeitern den Satz „Das machen wir doch schon“ hören, ist es hilfreich, zunächst kurz die Entscheidungsprozesse der letzten Wochen zu rekapitulieren. Dadurch fällt in der Regel schnell auf, dass das für Entscheidungen notwendige Sensemaking bisher eher dem Zufall überlassen wurde. Alle beschriebenen Schritte fanden vielleicht statt, aber wahrscheinlich wenig strukturiert. Die Einführung von Ritualen erfordert daher mitunter eine Auseinandersetzung mit den eigenen Denkmodellen. Ziel sollte es sein, die skizzierten Abläufe so zu institutionalisieren, dass sie über die Zeit zu einem kollektiven Automatismus reifen.

Wir hoffen, Ihnen mit diesen beiden Methoden eine kleine, aber hoffentlich hilfreiche Idee gegeben zu haben, wie Sie jetzt und in Zukunft zeitkritische Entscheidungen schnell und systematisch erarbeiten können. Denn wer weiß, wann der nächste Schmetterling für Unwetter sorgt.

Quellen:

Gebauer, Annette (2017). Kollektive Achtsamkeit organisieren. Strategien und Werkzeuge für eine proaktive Risikokultur. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel

Klein, Gary A (1999): Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge: MIT Press,

Lorenz, Edward N. (1972): Predictability: Does the flap of a butterfly’s wings in Brazil set off a tornado in Texas? Titel eines Vortrags während der Jahrestagung der American Association for the Advancement of Science.

Weick, Karl E., & Sutcliffe, Kathleen M. (2015): Managing the Unexpected. Sustained Performance in a Complex World. San Francisco: Jossey-Bass.

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