Von Philipp D. Schaller & Arjan Kozica [i]

Die aktuelle Krise zwingt Organisationen mit neuartigen Lösungen zu experimentieren. Organisationen sollten sich jetzt in der Krise mit der Frage beschäftigen, wie sie aus den derzeitigen Experimenten nachhaltig lernen können und gestärkt aus der Krise hervorgehen. Wichtig dafür ist es, dass sie die derzeitigen Organisationsexperimente strukturiert und mit einer adäquaten Haltung angehen, ohne Panik, aber auch ohne Überoptimismus. Ein hypothesenbasiertes Vorgehen im Experiment sorgt gleichzeitig für konkrete, evidenzbasierte Veränderungen in der Organisation und einen nachhaltigen Kulturimpuls in Richtung veränderungsbereite Organisation.

Die aktuellen Geschehnisse als Realexperiment

Seit Jahren wird viel über die VUCA-Welt geredet und geschrieben. Kaum ein Entscheidungsträger in heutigen Organisationen, der oder die behauptete, die Auswirkungen der VUCA-Welt nicht täglich zu spüren: Kundenwünsche ändern sich rasant, neue Konkurrenten tauchen plötzlich auf und machen einem das Leben schwer und „disruptive“ Innovationen gefährden lange bewährte Geschäftsmodelle. Angesichts der Corona Krise wirkt all das wenig bedrohlich. Dass die Weltwirtschaft (oder gleich die Grundfesten unserer Zivilisation) derart volatil sein kann, die Ungewissheit so groß, die Komplexität des Systems so erschlagend und die wahrgenommenen Signale so vieldeutig, das haben wir uns dann doch nicht vorstellen können. Diese Disruption ist durchschlagend und entsprechend radikal sind die Maßnahmen, um sie einzudämmen.

Wir sind derzeit Zeuge eines natürlichen Realexperiments[ii], das die gesamte Gesellschaft zum Gegenstand hat. Alle gesellschaftlichen Funktionsbereiche wie die Wirtschaft, die Wissenschaft oder der Sport sind von tiefgreifenden Veränderungen betroffen, deren Ursprung nicht bei ihnen selbst liegt und die nicht auf ein Labor beschränkt werden können, sondern das gesamte System im laufenden Betrieb treffen. Es ist eine Operation am offenen Herzen, das mit Hochdruck weiterschlagen muss.

Gleichzeitig sind alle Organisationen, die unfreiwillig Teil dieses Experiments sind, gezwungen, selbst zu experimentieren, um die externen Irritationen zu absorbieren und letztlich die Krise zu überleben. Denn niemand weiß, wie sich die getroffenen Maßnahmen letztlich auswirken werden. Das Beste das wir haben, sind mehr oder weniger gut fundierte Hypothesen, also nicht bewiesene Annahmen darüber, wie wir mit den vielfältigen Herausforderungen sinnvoll umgehen können. Hypothesen leiten in der Krise unser Handeln, weil wir nicht über gesichertes Wissen verfügen, das unsere Entscheidungen in dieser nie dagewesenen Situation, in unserem jeweils spezifischen Kontext informieren. Am augenscheinlichsten ist dies wohl bei der Vorgabe, persönlichen Kontakt von Mitarbeitenden und Stakeholdern zu vermeiden. Hier muss allerorts mit „Homeoffice“ und Formen der ortsunabhängigen Zusammenarbeit experimentiert werden. Aber auch in vielen anderen Bereichen sind wir gezwungen, Entscheidungen zu treffen, die vorher nicht erprobt wurden und deren Auswirkungen wir nicht absehen können.

Die vielen Experimente rücken das Lernen in den Fokus

Das Interessante an dieser experimentellen Interpretation der „Corona Krise“ ist, dass sie einen oft vernachlässigten zentralen Aspekt in den Fokus rückt: das Lernen. Denn – richtig verstanden und ausgeführt – helfen Experimente Potenziale und verborgene Energien zu mobilisieren, sie entlarven bisherige Denkblockaden, sie widerlegen Standards und Dogmen, sie schaffen Wissen. Francois Jacob, Medizin-Nobelpreisträger, beschrieb Experimente einmal treffend als „ein Brutkasten der Hoffnung. Maschinerie zur Herstellung von Zukunft.“[iii]

Und so zeigen sich allerorten erstaunliche Entwicklungen: Öffentlich-rechtliche Rundfunksender, die bislang als besonders träge und unzeitgemäß galten, entwickeln und produzieren binnen kürzester Zeit neue Bildungsformate für die Kinder, die zu Hause bleiben müssen; Universitäten, die bis vor Kurzem noch Horte klassischer Bildungsideale und (leider auch) -methoden waren, stellen vollständig auf e-Learning um; Unternehmen, die sonst gerne auf renitente Betriebsräte, enge staatliche Vorgaben oder andere „Bremsklötze für Veränderung“ verwiesen, kompensieren Lieferengpässe plötzlich findig und kreativ; Prozesse in Behörden werden von heute auf morgen unbürokratisch, die Bundesregierung richtet einen „Hackathon“ aus, um Ideen für die Bewältigung der Krise zu sammeln[iv] und mobilisiert Gelder (größtenteils als Bürgschaften) in Billionenhöhe wo vorher die „schwarze Null“ ein unantastbares Dogma war, selbst die Kanzlerin regiert aus dem „Homeoffice“… Führt man sich all dies vor Augen, ist es unvorstellbar, dass wir irgendwann einfach wieder zu alten Mustern zurückkehren.

Dies können wir aber nur dann vermeiden, wenn wir die große Amnesie nach der überstandenen Krise verhindern. Dazu müssen wir heute die Voraussetzungen schaffen, indem wir die ohnehin nötigen Experimente richtig nutzen und so wirklich „nachhaltiges“ Lernen ermöglichen.

Vorschlag für ein konkretes Vorgehen, um die Situation bestmöglich zu bewältigen

Erstens sind die Entscheidungsträger in Organisationen gut beraten, wenn sie nicht in Panik und blinden Aktionismus verfallen, sondern versuchen, die Situation nüchtern zu erfassen. Da wir ohnehin zum Experimentieren verdammt sind, sollten wir sie mit der passenden Haltung durchführen. Dies bedeutet in erster Linie, auf vorschnelle Beurteilungen der Lage zu verzichten. Was genau „vorschnell“ hier heißt, kann man sich anhand der „Abstraktionsleiter“ (Ladder of Inference) von Chris Argyris[v] klarmachen (siehe Abbildung 1): Die Beurteilungen ob eine vorgefundene Situation, ein Ereignis oder eine Veränderung gut oder schlecht ist, abstrahiert stark von den beobachtbaren Fakten. Schon bei der Erklärung dessen, was wir beobachten, entfernen wir uns von den Fakten und reichern den Sachverhalt mit eigenen Interpretationen an. Problematisch ist dies, weil unsere Interpretationen stark von unseren vergangenen Erfahrungen und Vorurteilen geprägt sein können. Vorschnell sind unsere Beurteilungen also dann, wenn sie statt auf Fakten der konkreten Situation verzichten und unnötigerweise auf Erfahrungen basieren, die in vergangenen (d.h. anderen) Situationen gemacht wurden.

Abbildung1: Die Abstraktionsleiter als Interpretationshilfe; Eigene Darstellung in Anlehnung an Senge et al. (1997): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart: Klett-Cotta: 280. 

Nehmen wir als Beispiel eine Teamleiterin, die all ihre Mitarbeitenden nunmehr im jeweiligen Homeoffice führen muss: Bereits in den ersten Tagen zeigen ihr die Performancedaten, dass das Team weit weniger produktiv arbeitet (Beobachtung). Ihrer Meinung ist das darauf zurückzuführen, dass viel Zeit durch umständliche Kommunikation über Telefon, E-Mail und VTCs verloren geht und überdies die Mitarbeitenden zu Hause stärker abgelenkt werden (Erklärung). Das weiß sie, weil sie bei ihrem vorherigen Arbeitgeber oft selbst „remote“ arbeiten musste. Sie hofft also, dass das Team die Krisenzeit irgendwie übersteht, um danach zur bewährten Form der Zusammenarbeit zurückzukehren.

Was aber, wenn sich die Teamleiterin kein ausreichendes Bild von der Faktenlage verschafft hat? Hätte sie bspw. ein klares Bild von den Herausforderungen, die jedes einzelne Teammitglied zu Hause zu bewältigen hat, wüsste sie, dass sich Alex einen Computer mit ihrem Mann teilen muss, der ebenfalls von zu Hause aus arbeitet. Sie wüsste, dass sich bei Chris die Kinderbetreuung erst noch einspielen muss und Katja noch Schwierigkeiten mit den ad-hoc verwendeten Software-Tools hat (Beobachtung). Die Teamleiterin wäre nun in der Lage, alternative, besser informierte Erklärungen für den Leistungsabfall zu formulieren: Womöglich handelt es sich nur um einen vorübergehenden Effekt, dem man überdies, etwa durch kurzfristig beschaffbare technische Ausstattung oder einfache Schulungsmaßnahmen, effektiv begegnen kann (Erklärung). Vielleicht ist die derzeitige Situation also differenziert zu betrachten: Einerseits müssen wir natürlich sehen, dass wir aus dem Performance-Tief herausfinden, andererseits erweitern wir als Team unser Verhaltensspektrum, was uns mittelfristig vielleicht sogar produktiver macht (Beurteilung).

Die Botschaft lautet also: Eigenen Sie sich den kühlen Blick des experimentierenden Wissenschaftlers an oder halten Sie es mit Mr. Spock: „Faszinierend…“ Die Abstraktionsleiter kann uns helfen, die eigene Einschätzung „einzufangen“, wenn sie sich von den Beobachtungen wegbewegt. Wenn wir einen Moment länger bei der reinen Beobachtung verharren, wenn wir mit alternativen Möglichkeiten der Erklärung spielen, stellen sich vermeintliche Katastrophen womöglich als weit weniger katastrophal dar, als zunächst angenommen.

Zweitens gilt es, das Vorgehen ein wenig zu strukturieren und die Dinge nicht nur geschehen oder über uns ergehen zu lassen. Wir sind gut beraten, wenn wir Experimente auch wie Experimente angehen und durchführen, d.h. nicht nur mit der oben beschriebenen Haltung, sondern auch mit einer adäquaten Struktur:

Jedes Experiment basiert, wie oben bereits erwähnt, zunächst auf einer Anfangshypothese (A). Diese Hypothese kann rein aus der Not geboren sein, weil einem in der Situation nichts Besseres eingefallen ist, sie kann aus freiem, kreativem Denken entstehen, auf einschlägigen Erfahrungen beruhen, einer best practice folgen oder aus einer wissenschaftlich fundierten Theorie deduziert werden. Wie auch immer die Anfangshypothese entsteht, sie muss in einem zweiten Schritt in ein geeignetes Experiment-Design (B) überführt werden. Das Design muss in der Lage sein, die nötigen Fakten zu liefern, um die Leistungsfähigkeit der Hypothese überprüfen zu können. Dabei kommt es meist nicht auf wissenschaftliche Präzision an, sondern lediglich darauf, die eigene Intuition zu füttern, sodass man sprichwörtlich „nach bestem Wissen“ entscheiden kann. Typischerweise definiert man dazu einen Zeitraum, die experimentelle Intervention sowie eine Experimentalgruppe bei mehreren Vergleichsgruppen. In Krisenzeiten heißt es aber allzu oft „alles oder nichts“, sodass alles zur Experimentalgruppe gehören muss und wir auf Vergleichsgruppen verzichten müssen. Das ist der Grund, warum wir in diesem Fall von einem „Realexperiment“ sprechen müssen. Dies ändert aber nichts an dem grundsätzlichen Vorgehen und den vielen Vorteilen, die diese Methode mit sich bringt.

Wenn also jetzt von einem auf den anderen Tag entschieden wird, dass alle Mitarbeitenden von zu Hause aus arbeiten sollen, könnte die (implizite) Anfangshypothese naheliegenderweise etwa so lauten: „Indem die Mitarbeitenden bis auf weiteres mit den verfügbaren technischen Mitteln von zu Hause aus arbeiten, gelingt es uns, ein Mindestmaß an Kundenbedürfnissen weiterhin zu befriedigen und letztlich als Organisation die Krise zu überstehen.“ In dieser Situation muss die Experimentalgruppe aus allen Organisationsmitgliedern bestehen, weil wir keine Vergleichsgruppe aus Mitarbeitenden bilden können, die weiterhin im Büro arbeiten; auf eine Vergleichsgruppe muss verzichtet werden. Auch der Zeitrahmen des Experiments bleibt notwendigerweise offen bzw. wird flexibel gehandhabt.

Im nächsten Schritt wird das experimentelle Setting rechtskräftig (C), d.h. die Führungsentscheidung wird kommuniziert und damit zur Verhaltenserwartung an die adressierten Organisationsmitglieder. In der Praxis ist dieser Schritt oft reichlich unspektakulär, gerade in einer Krise, die schnelle Entscheidungen und noch schnelleres Handeln erfordert. I.d.R. erfüllen die Mitglieder der Experimentalgruppe die an sie gestellten Verhaltenserwartungen.


Abbildung 2: Die Grundstruktur eines Organisationsexperiments;

Eigene Darstellung

In dem Moment, in dem die Experimentalgruppe in den neu gesetzten Rahmenbedingungen zu arbeiten beginnt, kommt die Komplexität des sozialen Systems als Gegenstand des Experiments zum tragen: Es folgt keinen kausalen Gesetzmäßigkeiten nach dem Motto „wenn ich A vorgebe, wird sich die Organisation auch genau so verhalten.“ Deshalb kommt es nun darauf an, genau zu beobachten, was passiert, d.h. Fakten zu sammeln und zu analysieren (D). Wir können hier prinzipiell das gesamte Instrumentarium der Sozialforschung heuristisch anwenden: von der reinen, ggf. protokollierten Beobachtung (etwa in Form eines „Tagebuchs“) über teilstrukturierte Interviews („Gespräche“), bis hin zu quantitativen Methoden wie KPIs oder Fragebögen. Oft kann man hierbei auf bereits eingeführte Instrumente zurückgreifen. In dem oben eingeführten fiktiven Beispiel könnte das Experiment etwa einfach dadurch gestartet werden, dass am Abend alle Mitarbeitenden von ihren direkten Vorgesetzten darüber informiert werden, dass ab morgen das Büro gesperrt wird und sie deshalb gebeten werden zu den gewohnten Zeiten von zu Hause aus zu arbeiten. Die vorhandenen KPIs und HR-Standards bleiben davon unberührt. Die Führungsmannschaft vereinbart aber zusätzliche Mitarbeitergespräche: Am ersten Tag soll jeder Teamleiter mit jedem Mitarbeitenden ein ausführliches, teilstrukturiertes Telefongespräch führen, in dem die persönliche Situation zu Hause und die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen im Fokus steht. Diese Gespräche sollen zunächst jeden zweiten Tag, sowie anlassbezogen wiederholt werden. Die wichtigsten Erkenntnisse aus den Gesprächen werden in einem „Logbuch“ festgehalten. Diese Phase des Experiments wird gerade in Veränderungen (experimentellen Interventionen), die unumgänglich sind, zu oft vernachlässigt. Man setzt die Scheuklappen auf, „wurstelt“ sich durch und lässt sich dabei von der eigenen Intuition leiten. Es kann dabei eigentlich nichts anderes herauskommen, als dass sich die eigenen Vorurteile als selbsterfüllende Prophezeiung bestätigen. Damit nehmen wir uns die Chance zu lernen und damit das Beste aus der Situation herauszuholen.

Gewissenhaft und unter Einsatz geeigneter Instrumente ausgeführt können wir hier also wertvolle Fakten (Evidenz) sammeln, auf deren Grundlage wir nun die anfängliche Hypothese auf den Prüfstand stellen können. Dann kommen vielleicht zu der Erkenntnis, um im obigen Beispiel zu bleiben, dass die „vorhandenen“ technischen Mittel nicht ausreichen, dass aber mit kostengünstigen, marktverfügbaren und einfach zu bedienenden Neuanschaffungen die Kundenbedürfnisse vielleicht sogar übererfüllt werden könnten. Die entsprechend reformulierte Hypothese wird nun wieder in ein geeignetes Experiment-Design übersetzt und der Zyklus beginnt von neuem.

Hier werden mehrere Dinge deutlich: Je schneller wir im Experiment zu fundierten Einsichten kommen, desto schneller können wir reiterieren. Gleichzeitig ist jede Iteration nicht „nur“ ein Lernfortschritt, sondern bedeutet auch eine reale Veränderung in der Organisation: im organisationalen Realexperiment ist jede experimentelle Intervention gleichzeitig eine Änderung der Konfiguration der betrachteten Organisation. Je öfter wir also itertieren, desto stärker verändert sich die Organisation. Indem in einer Organisation Herausforderungen experimentell angegangen werden, entsteht nach und nach eine empirisch bewährte, d.h. evidenzbasierte Version dieser Organisation.

Drittens, müssen wir uns klarmachen, dass es eine Zeit nach der Krise geben wird, für die wir jetzt – aus den laufenden Experimenten heraus – wichtige Lernerfahrungen ziehen. Noch sind wir im Überlebensmodus, im Zenit der Krise. Aber bald werden die meisten Organisationen wieder mehr Sicherheit gewinnen, und sei es nur, indem sie das Ausmaß der Schäden besser einzuschätzen wissen.

Spätestens dann sollte uns klar sein, welchen Mehrwert jede Organisation und jeder einzelne Akteur aus der Krise ziehen kann. Es mag für viele die heute um ihre Existenz bangen zynisch klingen, aber eines ist sicher: Durch nachhaltiges Lernen in (zumindest heuristisch) strukturierten, iterativen Experimentalzyklen, können wir immer einen Gewinn aus der Krise ziehen. Rückblickend konnten wir dann bspw. das Spektrum unserer Arbeitsgestaltung erweitern und flexibilisieren und fortan als Arbeitgeber attraktiver werden; wir werden Teile unserer Wertschöpfungskette wegen Lieferengpässen in der Krise horizontal integriert haben, was neue Perspektiven eröffnet haben wird; oder wir werden uns einfach als Menschen näher gekommen sein, uns stärker vertrauen und besser einzuschätzen wissen, welche Potenziale in jedem Mitarbeitenden stecken.

Genau in diesem Sinne sind die jetzt und in naher Zukunft laufenden Experimente die oben erwähnten „Jacob’sche Brutkästen“, in denen unsere Zukunft hergestellt wird. Das Maß in dem wir durch sie zu lernen in der Lage sind, entscheidet über unseren zukünftigen Erfolg.

Viertens, halten Sie die Augen offen und sehen Sie Dinge, mit denen Sie nicht gerechnet haben. Hier zeigt sich die VUCA-Welt von ihrer schönen Seite, denn aus Komplexität erwächst alles Unerwartete: Mitarbeitende übernehmen ungefragt Verantwortung, entwickeln erstaunlich kreative Lösungen und setzen sie in kürzester Zeit um oder bewahren einen kühlen Kopf, wo man längst Überforderung vermutet hätte. In Experimenten wurden viele bahnbrechende Entdeckungen gemacht, nach denen man eigentlich gar nicht gesucht hatte. Röntgenstrahlen, Penicillin oder auch Teflon sind nur einige der berühmtesten Beispiele.[vi] Solche Entdeckungen durch „Serendipität“[vii] werden in adäquat durchgeführten Experimenten besonders provoziert, weil dort durch das iterative Vorgehen, die eingesetzten Beobachtungsinstrumente und die reflektierte Haltung der Beteiligten, die Sinne maximal geschärft sind. Gut möglich, dass wir gerade mit Modi der ortsunabhängigen Zusammenarbeit experimentieren, wir bei dieser Gelegenheit aber erkennen, welchen Stellenwert das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Organisationskultur hat. Diese Erkenntnis kann wiederum (über den Schlussmodus der „Abduktion“[viii]) zu neuen Hypothesen und damit in Zukunft zu einer Reihe neuer, völlig anders gelagerter Experimente führen (siehe Abbildung 2).

An dieser Stelle wird deutlich, dass systematisch experimentierende Organisationen, kontinuierlich lernende Organisationen im besten Sinne sind: Sie lernen in der Veränderung und können sich zielgerichteter verändern indem sie lernen. In der Krise wird organisationalen Akteuren vielerorts klar, was eigentlich immer gilt, auch im „alltäglichen Wahnsinn“. Nietzsche formulierte es einmal wie folgt und verband seine Feststellung mit einer klaren Aufforderung: „Wir sind Experimente: wollen wir es auch sein!“[ix]


[i] Wir, die Autoren, möchten nicht den Eindruck erwecken, dass wir die schweren Folgen der Pandemie übersehen oder sie uns egal sind. Unser Mitgefühl gilt den am schwersten Betroffenen, den Angehörigen der Toten und schwer erkrankten, jenen, die um ihre Existenz bangen und allen die für die Gemeinschaft Opfer bringen. Auch ihnen wollen wir mit diesem Beitrag Halt und Hoffnung geben.

[ii] „Wir […] stecken gerade in einem völlig neuartigen Experiment mit 82 Millionen Teilnehmern“ so drückt es Ralph Hertwig, Direktor des Forschungsbereichs Adaptive Rationalität am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung im Spiegel-Interview aus https://www.spiegel.de/wissenschaft/medizin/coronavirus-wie-wichtig-ist-das-spielplatz-verbot-tipps-wie-man-zweifler-ueberzeugt-a-1e8fd74b-9cd1-465b-b69c-784ef28c4610. Zur speziellen Form der Realexperimente vgl. Groß, M., Hoffmann-Riem, H. & Krohn, W. (2005): Realexperimente. Bielefeld: Transcript.

[iii] Jacob, F. (1988): Die innere Statue. Zürich: Ammann. S 11-12.

[iv] https://www.bundesregierung.de/breg-de/themen/coronavirus/wir-vs-virus-1731968

[v] Argyris, C. (1990): Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. New Jersey: Pearson.

[vi] Van Andel, P. (1994): Anatomy of the Unsought Finding. Serendipity: Origin, History, Domains, Traditions, Appearances, Patterns and Programmability, in: British Journal for the Philosophy of Science (45): 631–648.

[vii] Merton, R. K. & Barber, E. (2004): The Travels and Adventures of Serendipity. Princeton/Oxford: Princeton University Press.

[viii] Reichertz, J. (2013): Die Abduktion in der qualitativen Sozialforschung – Über die Entdeckung des Neuen. Wiesbaden: Springer.

[ix] Nietzsche, F.: Morgenröte. Kapitel 6: 453.

Dieser Beitrag hat einen Kommentar

  1. Vielen Dank für den sehr gelungenen und hilfreichen Beitrag zur aktuellen Lage!

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